2.3 Система планирования в банковском маркетинге.
2.3.1 Сущность и содержание стратегического планирования.
Элементы планирования присутствуют в деятельности любой организации. Это относится не только к текущему, но и перспективному планированию. От его качества зависит успех деятельности банка. Без плана трудно добиться согласованных действий в подразделениях банка, выдержать борьбу среди конкурентов, удержать свою рыночную нишу. Поэтому планирование является составной частью управления банковской деятельностью.
Система банковского планирования состоит из стратегического планирования и планирования маркетинга. Результатом стратегического планирования должно стать установление целей и разработка текущих планов, направленных на их достижение.
Структура стратегического плана банка состоит из наиболее типичных компонентов (рис. 6).
Задачи. На самом первом этапе устанавливаются задачи банка или его миссия. Она служит отправной точкой при стратегическом планировании и определяет к чему стремится банк.
Цели. Цели помогают конкретизировать поставленную задачу, поэтому они должны быть измеримыми и конкретными.
Анализ исходного положения рынка. Информация, полученная в ходе данного исследования, должна содержать данные, характеризующие степень привлекательности рынка. Такого рода исследования состоят из трех этапов:
- определение целевого рынка
- оценка и анализ характеристик рынка, его сегментов
- оценка привлекательности сегментов рынка
На первом этапе необходимо воспользоваться информацией, полученной в ходе анализа рынка. Основное ее содержание должно базироваться на:
- выявлении клиентов банка;
- определении их нужд;
- возможности и целесообразности для банка удовлетворить эти нужды.
На втором этапе с помощью таких показателей как рыночные характеристики (рынок, клиент), показатели услуг, конкуренции и среды надо дать всестороннюю оценку рынка и его сегментов.
И, наконец, по полученным результатам анализа следует оценить относительную привлекательность каждого сегмента рынка, где действует банк.
Оценка факторов, воздействующих на стратегию банка . Это чрезвычайно важный компонент стратегического плана. Он содержит объективную оценку сильных и слабых сторон банка, расчет доли, обслуживаемого рынка, анализ качества и цен на оказываемые услуги.
Среди указанных факторов особое место занимают отношения с конкурентами. Особо следует остановиться на оценке конкурентоспособности банка или на анализе результатов, полученных в ходе сравнения банка и его основных конкурентов.
Оценка опасностей и возможностей. Стратегический план банка должен содержать оценку рыночных опасностей, а также возможностей достижения целей и задач в каждом из сегментов, в которых действует или намеревается действовать банк. Объективный анализ факторов микро и макросреды, воздействующих на стратегию банка, дает возможность определить те, которые дают банку новые рыночные возможности и те, которые таят в себе опасности.
Стратегия развития хозяйственного портфеля. В результате вышеописанных действий банк подходит к выбору стратегии развития хозяйственного портфеля. Для каждого участка рынка она определяет приоритетные направления инвестиций. С этой целью удобно пользоваться матрицей «конкурентоспособность - привлекательность рынка», приведенной ниже.
Стратегия 1.1. исходит из высокой степени привлекательности рынка и сильной конкурентоспособности и направлена на расширение и укрепление позиций банка на данном рынке. Приоритетное направление за инвестированием.
Рис. 7. Типы стратегических направлений деятельности банка.
Этот рынок дает возможности для существенного и продолжительного роста доходности вкладов. Поэтому основная задача – поддержание прочной текущей позиции на рынке.
Стратегия 1.2. Этот вид стратегии направлен на повышение конкурентоспособности банка и опирается на отличительные перспективы роста. Основной задачей инвестиционной стратегии является проникновение на рынок для установления в будущем прочных позиций.
Стратегия 1.3. В рамках данной стратегии появляется возможность увеличения доходов в рыночных сегментах не меньше среднего уровня. Слабым местом данной стратегии является невозможность обеспечения высокой конкурентоспособности банка. В этих условиях стратегической задачей является скорейшее устранение дефицита ресурсов для восстановления доходности операций банка.
Стратегия 2.1. В этом случае основные направления деятельности банка привязаны к менее привлекательным рынкам, но несмотря на это инвестирование должно оставаться на уровне, который обеспечивал бы поддержание имеющегося уровня конкурентоспособности. Основная задача – это защита доходной части баланса. Эта стратегия осуществляется по принципу: производить инвестирование надо только в ответ на посягательства конкурентов.
Стратегия 2.2. Для деятельности банка, в этой ситуации характерно выборочное инвестирование. Все усилия банка направлены на обслуживание хороших сегментов. Такая стратегия дает возможность для получения существенных текущих и будущих доходов.
Стратегия 2.3. В рамках данной стратегии наиболее целесообразно изъять инвестиции из одной «ниши» и заниматься поиском другой, например, на других географических рынках. Это дает возможность банку рассчитывать на получение доходов. Возможности для успешной деятельности банка ограничены.
Стратегия 3.1. Привлекательность рынка в этом случае низкая, рост в нем незначителен. Учитывая свою высокую конкурентоспособность, банк может уверенно максимизировать свои доходы. Эта стратегия обещает значительные текущие доходы при прочной позиции, хотя есть возможность потерять рынок.
Стратегия 3.2. Эта стратегия по содержанию аналогична стратегии 2.3. В этой ситуации наблюдается тенденция ухудшения рынка и снижения доходов. Поэтому первоочередной задачей стратегии будет изъятие инвестиций с этого рынка до наступления наиболее благоприятных сроков.
Стратегия 3.3. Данное направление чревато возможной потерей денег и поэтому необходимо не осуществлять никаких действий до выработки новой стратегии банка. Такая стратегия используется банками с целью ослабления позиций конкурентов.
Стратегические изменения в регулируемых факторах. Рыночные условия меняются довольно часто и неожиданно, поэтому предусмотреть все в стратегическом плане не представляется возможным. Поэтому в плане отражается набор переменных, которые могут корректироваться в процессе рыночной деятельности.
К наиболее распространенным переменным можно отнести следующие: сегментация рынка, изменения в наборе предоставляемых услуг, широта охвата обслуживаемого рынка, качество продуктов, цены на услуги, методы реализации банковских продуктов и др.
Ожидаемые финансовые результаты. Это обобщающий и результирующий компонент стратегического банковского плана. Расчет ожидаемых финансовых результатов базируется на количественно определенных целях банковской стратегии, которые корректируются факторами, воздействующими на организацию.